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文/袁建華  林勇

（本文刊登于《企業(yè)管理》雜志2023年第3期）

1977年創(chuàng)建、1999年改制的華匯集團(tuán)是從事工程設(shè)計(jì)咨詢、投資建設(shè)運(yùn)營的平臺化、綜合型企業(yè)集團(tuán)。近年來，隨著市場向全國化拓展、業(yè)務(wù)向平臺化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的職能部門管理模式在工作績效評價(jià)、員工激勵、服務(wù)效率等方面的問題開始顯現(xiàn)。

1.績效評價(jià)難

一方面，相比于生產(chǎn)經(jīng)營部門可以按工作量、產(chǎn)值、業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)直接衡量工作績效，職能部門工作因?yàn)椴恢苯觿?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，績效評價(jià)偏于定性而難以量化。有的職能部門工作雖然可以部分量化（如人力資源中心招聘多少名員工、組織多少次培訓(xùn)等），但這些可量化的工作并不能直接體現(xiàn)工作績效。另一方面，不同的職能部門工作內(nèi)容、方式等差異大，績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，導(dǎo)致績效評價(jià)模糊、流于形式。

2.員工激勵難

一方面，由于工作績效難以量化評價(jià)，職能部門價(jià)值貢獻(xiàn)得不到顯現(xiàn)，往往處于生產(chǎn)經(jīng)營部門的輔助地位。另一方面，由于缺乏績效指標(biāo)依據(jù)和具體考核抓手，公司對職能崗位員工的激勵方式和手段單一、措施模糊，存在事實(shí)上的“大鍋飯”現(xiàn)象，導(dǎo)致職能崗位員工積極性、成就感、獲得感降低。

3.效率提升難

績效評價(jià)難和員工激勵難直接或間接影響職能部門的工作效率。一方面，職能部門工作面廣量大、內(nèi)容繁雜，且臨時(shí)性任務(wù)多，缺乏計(jì)劃性，工作效率難提升。另一方面，由于職能部門不直接面對客戶和市場，有時(shí)對生產(chǎn)經(jīng)營一線的資源支持和服務(wù)不及時(shí)或不到位，影響公司整體運(yùn)營效率和效益。這時(shí)，企業(yè)往往首先想到精簡職能部門或職能崗位人員。然而，機(jī)構(gòu)和人員“簡”了卻未必達(dá)到“精”的效果，有的職能部門“簡”到工作疲于奔命，該做的事沒人做，甚至因職能缺失導(dǎo)致顧此失彼、工作脫節(jié)，反而進(jìn)一步降低了工作效率。

1.服務(wù)產(chǎn)品化：解決工作效率難題

職能內(nèi)公司制將各項(xiàng)職能事務(wù)由自上而下的“管理”轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”工作包，通過向需求方提供職能服務(wù)產(chǎn)品而獲得相應(yīng)收入。華匯集團(tuán)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了一套職能服務(wù)產(chǎn)品體系并明碼標(biāo)價(jià)，規(guī)定“基本服務(wù)”由集團(tuán)采購，“增值服務(wù)”則誰用誰買單。服務(wù)購買方可根據(jù)需求和體驗(yàn)，在服務(wù)提供方標(biāo)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，直到支付費(fèi)用完成交易。例如，人力資源中心轉(zhuǎn)型為職能內(nèi)公司后，其承擔(dān)的人力資源管理基本職能屬“基本服務(wù)”，由集團(tuán)統(tǒng)一付費(fèi)采購；而像“華匯MBA培訓(xùn)班”和員工職稱資格晉升的規(guī)劃制訂、培訓(xùn)等工作則成為其“增值服務(wù)”產(chǎn)品，由需求方（員工個(gè)人或所在部門）付費(fèi)購買。這樣，職能內(nèi)公司通過提供職能服務(wù)產(chǎn)品，從接受和使用方獲得對應(yīng)的收入，這些收入就成為職能內(nèi)公司的“營業(yè)收入”，為提供這些產(chǎn)品而產(chǎn)生的消耗（包括人員、運(yùn)營費(fèi)用等）就成為“營業(yè)成本”。有收入、有成本，職能內(nèi)公司將職能部門從傳統(tǒng)意義上的職能管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮墚a(chǎn)品生產(chǎn)和銷售單元。服務(wù)產(chǎn)品化將職能工作由傳統(tǒng)的行政管理轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)，而服務(wù)價(jià)值的評價(jià)權(quán)交給了購買方，以市場價(jià)格機(jī)制對職能部門和員工形成了“購買方激勵”（既有正向激勵，也有逆向倒逼），促使職能部門及其員工通過自我驅(qū)動提高工作效率。

2.對象客戶化：解決績效評價(jià)難題

傳統(tǒng)體制下，企業(yè)職能部門是沒有客戶的。實(shí)施職能內(nèi)公司制后，凡是能夠給職能內(nèi)公司帶來收入的都是客戶，包括購買“基本服務(wù)”的集團(tuán)總部，購買“增值服務(wù)”的集團(tuán)所屬各部門（單位）、合作伙伴及其他外部服務(wù)對象。對象客戶化使得職能內(nèi)公司的績效評價(jià)有了明確的量化依據(jù)，即服務(wù)對象以付費(fèi)多少來衡量其服務(wù)質(zhì)量和績效，從而形成了與生產(chǎn)經(jīng)營部門類似的定量與定性相結(jié)合的工作績效評價(jià)機(jī)制。

3.動力內(nèi)生化：解決員工激勵難題

傳統(tǒng)職能部門屬于企業(yè)的“成本中心”，成本核算的主要內(nèi)容是資源消耗，員工收入分配則以節(jié)約為導(dǎo)向。這就存在一個(gè)矛盾：職能部門工作越努力，資源消耗就越多，成本就越高，而要節(jié)約成本則可能會降低工作質(zhì)量和效率。相比于生產(chǎn)經(jīng)營崗位的員工，職能崗位員工收入分配受到較為嚴(yán)格的管控，會在一定程度上影響其工作積極性和主動性。職能內(nèi)公司制將職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的“利潤中心”，即通過向服務(wù)對象提供有價(jià)值的服務(wù)來獲得收入和利潤。華匯集團(tuán)規(guī)定：職能內(nèi)公司的服務(wù)收入扣除成本后，如果有盈余，就成為其“營業(yè)利潤”，其員工可根據(jù)出資比例享有相應(yīng)的利潤收益；職能內(nèi)公司若虧損，其員工也要根據(jù)出資比例承擔(dān)相應(yīng)的虧損額。職能內(nèi)公司制通過價(jià)值分配市場化，使得職能部門成為自我驅(qū)動的價(jià)值創(chuàng)造型組織，將被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)，激發(fā)了員工的內(nèi)生動力。截至2022年年底，公司團(tuán)隊(duì)型平臺用戶已超過300個(gè)，設(shè)計(jì)咨詢技術(shù)服務(wù)收入從2016年的5億元增長到2022年的17億元。

傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造通常遵循以生產(chǎn)為中心的“生產(chǎn)邏輯”，價(jià)值創(chuàng)造圍繞生產(chǎn)過程展開，只有直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的部門才是價(jià)值創(chuàng)造的主體。華匯集團(tuán)將業(yè)務(wù)運(yùn)營建立在以客戶為中心的“市場邏輯”上，通過實(shí)施職能內(nèi)公司制將職能部門從管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)單元，并通過三項(xiàng)創(chuàng)新構(gòu)建職能價(jià)值市場化體系。

1.創(chuàng)新職能工作模式，價(jià)值創(chuàng)造市場化

傳統(tǒng)職能部門為生產(chǎn)經(jīng)營提供支持是單向式的“交付”，而遵循“市場邏輯”的職能內(nèi)公司面對的是市場，真正成為“通過為內(nèi)外部客戶提供服務(wù)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值”的市場主體，改變了職能部門“不直接創(chuàng)造價(jià)值”的傳統(tǒng)定位。

2.創(chuàng)新職能價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值評價(jià)市場化

職能內(nèi)公司制下的職能部門價(jià)值通過提供市場化服務(wù)來體現(xiàn)，其工作績效由服務(wù)購買方來評價(jià)衡量，從而促使職能部門從傳統(tǒng)的行政管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。

3.創(chuàng)新職能員工激勵機(jī)制，價(jià)值分配市場化

傳統(tǒng)組織模式下的職能崗位員工工作價(jià)值因?yàn)殡y以用具體指標(biāo)來衡量，其收入分配標(biāo)準(zhǔn)通常以職級為依據(jù)，工作干多干少、質(zhì)量優(yōu)劣差別不大。實(shí)行職能內(nèi)公司制后，職能崗位員工的工作價(jià)值有了市場化的評價(jià)維度及具體的指標(biāo)，其價(jià)值貢獻(xiàn)可以通過提供服務(wù)獲得的收益和內(nèi)外部客戶反饋得到體現(xiàn)，從而構(gòu)建起市場化的收入分配機(jī)制，激發(fā)了職能崗位員工的價(jià)值創(chuàng)造動力和活力。

華匯集團(tuán)職能組織市場化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐案例有以下三點(diǎn)啟示：

1.文化是內(nèi)核

華匯集團(tuán)成功推行職能內(nèi)公司制的核心動力在于企業(yè)文化。改制以來，華匯集團(tuán)“共創(chuàng)、共建、共享、共治”的“共同文化”已經(jīng)深度融入從產(chǎn)權(quán)體制到運(yùn)營管理的公司治理各個(gè)方面。從控股集團(tuán)的持股平臺到各級子公司的崗位持股，華匯集團(tuán)建立起多層次的骨干員工持股機(jī)制，進(jìn)而發(fā)展為面向各類平臺用戶的事業(yè)合伙機(jī)制，成為廣大合伙人價(jià)值共創(chuàng)、合作共贏的平臺。在“共同文化”長期浸潤下，華匯集團(tuán)共同經(jīng)營、合作共贏的理念已經(jīng)深入員工的心中，職能內(nèi)公司制這一面向職能部門員工的內(nèi)部市場化組織創(chuàng)新模式一經(jīng)提出，便能被大家充分理解并得以成功實(shí)踐?？梢哉f，正是華匯集團(tuán)“共同文化”的豐厚土壤孕育出了這種組織創(chuàng)新模式。

2.運(yùn)行有基礎(chǔ)

華匯集團(tuán)順利推行職能內(nèi)公司制的基礎(chǔ)條件是職能部門長期實(shí)行預(yù)算管理。集團(tuán)通過獨(dú)立核算的預(yù)算管理對職能內(nèi)公司的業(yè)務(wù)收入、成本、利潤等進(jìn)行科目細(xì)化、核算計(jì)量，做到期初有預(yù)算、期末有決算、過程有管控，從而使職能內(nèi)公司合伙人之間共負(fù)盈虧成為現(xiàn)實(shí)。

3.實(shí)踐有創(chuàng)新

職能內(nèi)公司制通過服務(wù)產(chǎn)品化，創(chuàng)新性地解決了職能管理服務(wù)“定價(jià)難”這一市場化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題，建立起既體現(xiàn)設(shè)計(jì)咨詢技術(shù)服務(wù)行業(yè)個(gè)性化特征又帶有普適性的內(nèi)部市場化定價(jià)機(jī)制，對于其他行業(yè)也具有借鑒意義。