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改制二十年以來，華匯集團實現(xiàn)了從地區(qū)小院到平臺型大企業(yè)的跨越式發(fā)展。幾乎每一位到訪者都會向袁建華董事長提出同一個問題：華匯的成長，背后有著怎樣的邏輯？

其實，答案既復(fù)雜又簡單，復(fù)雜在于企業(yè)發(fā)展是一個系統(tǒng)過程，可以寫一本書；簡單在于，可用“戰(zhàn)略”兩個字來概括。正是通過一輪輪持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略付諸實施，袁董將華匯帶上了一條持續(xù)發(fā)展的道路。

華匯的實踐，正是對于“戰(zhàn)略”重要性的絕好注解。對于許多還在猶豫要不要做戰(zhàn)略或者對如何做戰(zhàn)略有困惑的企業(yè)家而言，華匯對戰(zhàn)略的理解，或許可以解惑。

一、 戰(zhàn)略之要，在于“取勢”

瞬息萬變的時代，我們還需要戰(zhàn)略嗎？

面對百年未有之大變局，還要不要做戰(zhàn)略？這幾年宏觀經(jīng)濟、行業(yè)環(huán)境處于劇烈變化中，特別是今年以來，新冠疫情大大加速了行業(yè)、產(chǎn)業(yè)變革的進程。仿佛一切都在不斷的變化之中。這讓許多管理者感覺到“計劃趕不上變化”，產(chǎn)生了“還要不要做戰(zhàn)略”的困惑。

華匯認為，越是瞬息萬變，越是需要戰(zhàn)略。越是紛繁迷亂，越需要有撥開迷霧見前路的力量。瞬息萬變的是“現(xiàn)象”，而支配“現(xiàn)象”的“本質(zhì)”，即規(guī)律，是不會輕易變化的。企業(yè)需要做到不被紛雜的現(xiàn)象所惑，就要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握住變化背后那不變的規(guī)律。

這個規(guī)律所體現(xiàn)出來的，就是通常說的“勢”。如何在瞬息萬變中牢牢把定自己的戰(zhàn)略“方向盤”，關(guān)鍵在于對趨勢的把握。積極主動地把握，就是“取勢”。

而對于工程設(shè)計咨詢行業(yè)而言，行業(yè)的特性就是規(guī)律，時代的趨向則是更高層次上時代發(fā)展規(guī)律的呈現(xiàn)。要在瞬息萬變中適應(yīng)與發(fā)展，就離不開對行業(yè)規(guī)律和時代規(guī)律的把握。如果能有前瞻性的把握，往往能夠先人一步，取得戰(zhàn)略主動。

梳理華匯的一輪輪戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：當下，“全過程工程咨詢”已成行業(yè)的熱點，“建設(shè)美好生活”的理念也被寫入十九大報告。而在華匯集團的發(fā)展戰(zhàn)略中，這些都早有提及，寫入了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略中，其中，“全過程”早在2001年華匯的第一輪戰(zhàn)略中就已經(jīng)是開宗明義的關(guān)鍵詞；“建設(shè)美好生活”則在2008年第四輪戰(zhàn)略中正式確定為華匯的企業(yè)愿景。

前瞻性，衡量企業(yè)的戰(zhàn)略高度。華匯之所以能做到這一點，是因為與時代發(fā)展趨勢的高度契合。而在這背后，是華匯對行業(yè)特性的深刻理解、時代走向的前瞻把握。

華匯認為，工程設(shè)計咨詢行業(yè)有四個基本特性：人本性、整體性、專業(yè)性、地域性。行業(yè)特征所體現(xiàn)的，就是“行業(yè)勢”。

華匯理解的人本性。是以人的價值為本。通過1999年的改制，華匯建立起解放人才生產(chǎn)力、促進人的價值創(chuàng)造的體制和機制，人本體制為華匯打下了騰飛的基礎(chǔ)。

工程建設(shè)行業(yè)具有整體性特征。華匯第一輪戰(zhàn)略提出的“全過程”，與2017年國務(wù)院發(fā)文提出“全過程咨詢”不謀而合，這并不是簡單的巧合，背后是華匯對行業(yè)特性的深刻理解、對未來趨勢的前瞻把握——全過程咨詢和工程總承包是市場經(jīng)濟體制下行業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物。

行業(yè)提出產(chǎn)品思維、建筑師負責制、工匠精神，這是工程設(shè)計行業(yè)專業(yè)性特征的體現(xiàn)。第六輪戰(zhàn)略期內(nèi)，華匯開始構(gòu)建產(chǎn)品研究院體系，打造特色化產(chǎn)品，并通過事業(yè)合伙、賦能前臺等戰(zhàn)略機制落地，做小并放活前端團隊，激活設(shè)計師、工程師個體力量，以個人崛起促進平臺發(fā)展。

基于對行業(yè)發(fā)展地域性的把握，華匯的平臺用戶全國化，立足于本地化?，F(xiàn)在華匯已構(gòu)建起“前臺做屬地、中臺做支持、后臺做整合”的三位一體平臺架構(gòu)。

與行業(yè)的特征相比，時代的發(fā)展趨勢，即“時代勢”，是更深更高層次的規(guī)律?！敖ㄔO(shè)美好生活”的企業(yè)愿景契合了“兩個一百年”時代戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)了工程建設(shè)的終極追求。所以，無論環(huán)境如何變化，契合本質(zhì)規(guī)律的戰(zhàn)略，都不會失去引領(lǐng)作用。

企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境變化，戰(zhàn)略不可或缺；越是變化劇烈，越是需要戰(zhàn)略引領(lǐng)。取行業(yè)勢，順時代勢；以勢謀事，以勢成事。這是華匯二十年發(fā)展歷程積累起來的一個基本經(jīng)驗。

二、戰(zhàn)略之行，在于“審時”

關(guān)于“戰(zhàn)略如何定位”

企業(yè)發(fā)展需要“取勢”，但光“取勢”不夠，還要“有為”，“為”什么？如何“為”？即企業(yè)戰(zhàn)略如何定位。

企業(yè)永遠身處一定的宏觀、中觀、微觀環(huán)境中，這個環(huán)境，是企業(yè)所處的“時”。宏觀即大環(huán)境，中觀即行業(yè)環(huán)境，微觀即企業(yè)內(nèi)外部小環(huán)境，通常包括企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的外部小環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（如發(fā)展歷程、資源狀況、優(yōu)劣勢等）。

即使同處一個宏觀和中觀環(huán)境，不同企業(yè)所處的微觀環(huán)境，也各不相同，比如所處發(fā)展階段不同、發(fā)展狀況不同；而同一家企業(yè)在不同時期，所處環(huán)境也在不斷變化中。這就決定了：每一家企業(yè)所應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略定位、同一企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略定位也會不相同。因為戰(zhàn)略定位要“審時”而行、“審時”而變。

改制20年來，華匯每一輪戰(zhàn)略，都是以審時求發(fā)展的選擇：

2001年第一輪戰(zhàn)略定位于一體化發(fā)展，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

2004年第二輪戰(zhàn)略致力于完成集團化，實現(xiàn)組織升級；

2007年第三輪戰(zhàn)略構(gòu)筑人本+資本經(jīng)營，拓展相關(guān)投資；

2010年第四輪戰(zhàn)略開啟全國化經(jīng)營，做大市場布局；

2013年第五輪戰(zhàn)略致力于集整化，筑基鋪路平臺化；

2016年第六輪戰(zhàn)略全面進入平臺化，推進區(qū)域/專業(yè)平臺建設(shè)；

2019年第七輪戰(zhàn)略升級到平臺生態(tài)圈，開啟產(chǎn)業(yè)生態(tài)打造。

從中可以看到，華匯的每一輪戰(zhàn)略，既有承繼，更有變化，審“當時”，作“應(yīng)變”，在不同的發(fā)展時期，實施不同的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在，華匯把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型新時勢，正在探索平臺生態(tài)圈新升級，明確提出“與大企業(yè)共建，與小企業(yè)共享”的平臺發(fā)展新思路。華匯的戰(zhàn)略始終將“審時而變”。

三、 戰(zhàn)略之本，在于“明道”

為什么說戰(zhàn)略不可復(fù)制？

有人覺得，把成功企業(yè)的戰(zhàn)略復(fù)制過來，我們也能成功。成功學大師就是這么說的。但其實這是誤區(qū)。稻盛和夫是日本著名管理大師，所開創(chuàng)的“阿米巴”管理，在其經(jīng)營的京瓷取得巨大成功，傳入國內(nèi)，被許多企業(yè)爭相復(fù)制，但有誰原樣搬過去而獲得成功的？沒有！喬布斯的蘋果創(chuàng)造了戰(zhàn)略成功的傳奇，但蘋果只有一家，它的成功并沒有能夠被復(fù)制。就連號稱最懂喬布斯的“雷布斯”，其創(chuàng)建的小米，雖有不少地方受蘋果的影響，卻是一個迥異的成功故事。無數(shù)事實證明，戰(zhàn)略是不可復(fù)制的。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位，歸根到底是由其價值觀與文化決定的，即“要成為什么樣的企業(yè)”，是由“提倡什么、反對什么”的理念決定的。不同企業(yè)，有著不同的成長歷程、發(fā)展環(huán)境，對自身與環(huán)境的認知也不一樣（可能有相似，但不可能相同），因而各自的價值觀也不相同。

戰(zhàn)略不可復(fù)制，實質(zhì)上是企業(yè)價值觀與文化不可復(fù)制。

華匯的價值觀與文化的形成，同樣基于自身的認知與探索。華匯很早就深刻認識到人本性對于設(shè)計咨詢企業(yè)的本質(zhì)意義，把激活、促進、提升人本價值放在核心地位。正基于此，二十年前華匯選擇了改制來實現(xiàn)它。二十年來，在華匯，員工通過自身技術(shù)或管理要素量化成為股東，實施在崗持股，動態(tài)調(diào)整，構(gòu)建起人本產(chǎn)權(quán)治理與激勵體系，在股權(quán)層面實現(xiàn)責（崗位風險）權(quán)（參與決策）利（股份分享）三者的有機、統(tǒng)一結(jié)合。行業(yè)內(nèi)，華匯是較早成功實踐這一人本體制的企業(yè)，形成了自己的獨特經(jīng)驗。

在此基礎(chǔ)上，華匯形成了“共同的企業(yè)，共同的事業(yè)”的核心價值觀，“共同的企業(yè)”體現(xiàn)責權(quán)利，“共同的事業(yè)”體現(xiàn)凝聚力與成就感。圍繞核心價值觀，形成了“華匯人共同建設(shè)華匯事業(yè)”的“共同”文化，使企業(yè)和個人成為利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。

改制后至今，華匯集團有三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“專業(yè)設(shè)計公司”到“全過程服務(wù)的工程咨詢公司”，從“單一人本經(jīng)營”到“人本經(jīng)營和資本經(jīng)營并舉”，從“技術(shù)服務(wù)型企業(yè)”到“平臺型企業(yè)”。每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都是基于獨特的“共同”文化，并且其內(nèi)涵與外延不斷擴大。

每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略定位。如果說價值觀和文化是企業(yè)的“道”，那么戰(zhàn)略定位就是“明道”。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)律有共性，故而思路可以引鑒；但企業(yè)各有自己的“道”，所以戰(zhàn)略不可復(fù)制。華匯以自身的戰(zhàn)略實踐，對此給出了生動明確的回答。